כווולם מנהלים

עברית היא שפה קשה וכאן אני נכנעת ופשוט כותבת בזכר אבל מכוונת גם למנהלות עובדות ולכל יתר המגדרים.

יש לי לא מעט מנהלים שעבדתי איתם שהם ההיפך ממה שמדמיינים כשחושבים על מנהלים ואנשים שהתקדמו והגיעו רחוק בעולם התאגידי. אני נוטה לחשוב שבגלל שהרקע שלי הוא לא קלאסי ומאד פרקטי, מגיעים אליי לא מעט ״מנהלים בעל כורכם״. אנשים שלא כיוונו לניהול בכיר אבל מצאו את עצמם שם.

כזה הוא נתן. איש מקצוע מבריק, יסודי, אהוב מאד בארגון, שקודם לתפקיד ניהולי כמעט במקרה וכשמונה לתפקיד דיירקטור (מנהל של מנהלים) עם אופק לניהול דיירקטורים הוא הגיע אליי. לקח לנו מעט מאד זמן לגלות שכוח העל שלו, הידידותיות והמחויבות לגרום לאנשים להרגיש בנוח, הפך לנקודת התורפה שלו.

במספר חד ספרתי של פגישות גילינו יחד שנתן הרגיש שאין לו באמת "רשות" לנהל. הוא נרתע מהיררכיה ורצה להישאר חבר של הצוות. הסימפטום הבולט ביותר להימנעות הזו היה היחס שלו לפגישות ה-1:1. הוא תיעב אותן ופחד מהן. הוא הרגיש שבמשך חצי שעה הוא צריך "להפעיל" את העובד, לייצר תוכן, להיות מעניין ולהחזיק את הקהל השבוי שלו - העובד. העומס המנטלי היה כל כך גדול, שכל בלת"מ הכי קטן היה תירוץ מצוין עבורו לשלוח הודעה: "אנחנו עמוסים, בוא נדבר כבר שבוע הבא" וכמובן ״דבר איתי אם צריך משהו״. העובדים, החיה הכי מפנימה בטבע - למדו שהזמן הזה הוא בגדר המלצה בלבד וגם הם לא בנו על הפגישות. חלקם היו מגיעים אליהן בלי מחשב מתוך מחשבה שמדובר בהזדמנות לשיחת חולין עם הבחור הנחמד שנקלע לנהל אותם.

אני לא אדם נוקשה, והפילוסופיה שמנחה אותי היא להיות שותפה לחקירה ולא להנחית הנחיות נהלים, במקרה הזה חרגתי ממנהגי. למה? כי ישנם רגעים שבהם צריך גבול חיצוני נוקשה כדי לאפשר לדברים לקרות. הנחנו בצד אסטרטגיה או יעדים, והצבנו כלל ברזל אחד, לא נתון למשא ומתן: אסור לבטל 1:1. "אבל אם יש משהו דחוף אחר?", הוא שאל. "אז מזיזים", עניתי. "אבל הפגישה מתקיימת באותו שבוע. נקודה".

ההתעקשות הזו לא הייתה בירוקרטית, אלא מהותית. כל עוד ה-1:1 לא נלקחות ברצינות, הוא מאותת לצוות (ולעצמו) שהקשר האישי והניהול הם הדבר האחרון בשרשרת המזון הארגונית. הרגע שבו הוא הפסיק לבטל, היה הרגע שבו הוא התחיל לנהל. הוא גילה שהפגישה הזו היא לא "מופע יחיד" שלו, אלא הכלי המרכזי שלו להפוך ממנהל מרצה למנהיג מצמיח.

איך עושים את זה נכון מבלי לקרוס תחת העומס? הנה מה שהתרכזנו בו ויכול לעבוד גם לך:

1. לא רק המנהל מנהל - Ownership

הכלל הראשון: המנהל מחזיק את המסגרת (הזמן, המקום, פורמט), העובד מחזיק את התוכן ויכול להשפיע על המסגרת. לפי דניאל פינק בספר דרייב וגם לפי ההגיון הבריא - אנשים מונעים מתוך תחושת שליטה על חייהם ועל עבודתם. כשהאג'נדה מגיעה מהם, המחויבות לתוצאות עולה בהתאמה. בהתאם - התפקיד של המנהל הוא ליצור את המרחב ל-1:1 - ואת התוכן העובד מביא, המנהל יכול כמובן לשאול שאלות ולבקש לשים דברים באג׳נדה אבל מי שמנהל את האירוע הוא העובד. אצל נתן קרה קסם והעובד הכי חלש שלו, שהוא הקפיד למחוק את הפגישות איתו מדי שבוע ביומן - הפך את הפגישות לממוקדות יעילות ונעימות ולפרקים היה מבקש זמן 1:1 נוסף כדי לישר קו ולקבל פידבק על כיוונים.

2. אלה חוקי הפורמט

אני מאד מאמינה בטמפלייטים קבועים לפגישות. כשיש מסגרת קל יותר להתכונן ובכלל להגיע לפעולה של התכוננות. כשהעובד נדרש למלא מראש על מה הוא רוצה לדבר, על מה מצופה ממנו לדווח הוא מגיע מוכן. זה משדר: "הזמן הזה הוא שלך, אבל אתה צריך לנהל אותו והנה כלי שיעזור". אין שום בעיה לחרוג מהטמפלייט, הוא רק מצע וכיוון ועוזר במיוחד לעובד צעיר או שלא חווה ניהול משמעותי.

3. נוכחות כסטנדרט

זה אולי מובן מאליו אבל בפגישות 1:1 כל המעורבים שם במאה אחוז, הטלפונים לא בחדר או רחוקים מהישג יד ואם יש איזושהי סיבה, מחכים לשיחה חשובה וכו - מתקשרים את זה לפני שמתחילה הפגישה. הפגישות האלה אמורות להיות קצרות - 25 דקות ביומן וזהו. זה לגמרי זמן שאפשר בו בלי הסחות דעת.

4. הכוח של הפולואו-אפ, במיוחד לעובדים חלשים או כאלה שקשה איתם

פולואו אפ הוא כאב של כל אירגון בכל גודל, בכל רמת ניהול. למנהלי דרג ביניים, שהכל על הכתפיים שלהם, זה כואב פעמיים - הכל עליהם והם צריכים למצוא את השיטה והכוחות לעקוב אחרי ביצוע. מנהלים שחווים שחיקה או מבקשים להימנע מקונפליקט לפעמים בוחרים, במיוחד בסביבת פרפורמנס נמוך - לשחרר. לשחרר זאת מילה יפה ורכה להזניח. עבור עובדים בדרגים התחלתיים, חוסר מעקב משדר שהמשימה לא הייתה חשובה מלכתחילה. עבור עובדים בכירים, הוא משדר חוסר מעורבות. כשמנהל "נמצא על הדברים" ועושה פולואו-אפ ענייני, הוא מייצר בהירות. הידיעה שיש מי שרואה, זוכר ואיכפת לו מהביצוע, עוזרת לעובד להתמקד ומייצרת תרבות של עמידה במילה.

5. הפדגוגיה של אי-הנוחות (השתיקה ככלי)

פגשתי לא מעט מנהלים אכפתיים שנמנעים מחיכוך כשמטלות לא מבוצעות. הם ממהרים "להחליק" כדי לשחרר את המתח ובינתיים צוברים טינה וחוסר אמון. זו טעות ופספוס של הזדמנות צמיחה. גם כשאתם יודעים שמשימה לא בוצעה, שאלו באמונה שלמה: "איפה זה עומד?". לפעמים תלמדו משהו על מה שמפריע לביצוע. לפעמים התשובה תהיה קשורה להתנהלות לא מקובלת או לחוסר אכפתיות - ״לא הגעתי לזה״. זה רגע לעשות את הדבר הקשה מכל - לשתוק. השתיקה הזו מייצרת אי-נוחות, ואי-נוחות היא כלי עבודה. אל תגזימו, כמה שניות זה מספיק אבל אל תמהרו להציל את הסיטואציה. תנו לעובד להרגיש את הפער בין ההבטחה לביצוע. כשאתם שותקים ומכילים את הרגע, אתם מעבירים את כובד האחריות לצד השני. משם צומחת למידה. מה עושים אחרי השתיקה? זה כבר לפוסט אחר.

6. העוגן הרגשי

לא הייתי מאמינה אם לא הייתי רואה בעצמי עובדים שהיו על סף PIP, ושינו כיוון ב-180 מעלות בזכות הטמעה של רוטינת 1:1 יציבה. למה? כי הפגישה הפכה מאירוע מלחיץ לחוף מבטחים. הידיעה שיש זמן קבוע ומוגן שבו המנהל רואה אותם, מקשיב להם ומעניק מילה טובה או הכוונה, מייצרת ביטחון פסיכולוגי וחוויה שיש לי גב מקצועי ואישי בארגון. כשעובד יודע שיש לו "מקום", הוא מפסיק לחפש תשומת לב בדרכים עקומות ומתפנה לעשייה ומצוינות.